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Estudio descriptivo de la evolución de los modelos
de gestión operativa y estratégica de las empresas
manufactureras locales y de capital extranjero
localizadas en Puebla - México
re s u m e n
Las empresas manufactureras globales han evoluciona-
do sus modelos de negocios en cuatro factores esen-
ciales: procesos exibles en lugar de procesos rígidos,
competitividad colaborativa por competitividad de-
predadora, de explotación de recursos baratos a basadas
en intangibles y de organizaciones que hacen trabajo
burocrático a organizaciones orientadas al trabajo estra-
tégico, pero el sector manufacturero de origen local, de
la ciudad de Puebla, no ha dado dicho salto evolutivo
y se encuentran rezagado en los cuatro factores. Como
complemento, se asume que existen dos elementos pi-
votantes, que contribuyen a la evolución de los otros
factores en la forma más económica, estos son: relacio-
nes de conanza y organizaciones basadas en tecnolo-
gías de la información. En el estudio se encuesta a los
directores y gerentes de 10 empresas de origen extran-
jero con presencia global y con plantas en la ciudad de
Puebla, y a ocho directores y socios de empresas manu-
factureras de capital de origen poblano. Los resultados
de la investigación evidencian efectivamente el rezago
en algunos factores de los modelos de negocios de las
empresas manufactureras de origen local, así como se
demuestra la contribución de los elementos pivotantes
a la evolución económica de los factores esenciales.
Palabras clave: evolución económica, modelo de
negocios, empresas manufactureras
aB s t r act
Global manufacturing companies have evolved their
business models on four essential factors: from rigid
to exible processes, from predatory competitiveness
to collaborative competitiveness, from cheap resources
exploitation to the use of intangible assets, and from
organizations doing bureaucratic work to campanies
doing strategic work instead. Nevertheless, the domes-
tic manufacturing companies, that means, companies
whose owners are from Puebla City, have not given the
J R
J M
A O
A L
1 Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla. México
juvencioroldan@gmail.com
2 Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla. México
mendez@itesm.mx
3 Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla. México
alejandro.olvera@vorreo.buap.mx
4 Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla. México
airamledezma@hotmail.com
Descriptive study of the evolution of the operational and strategic
management models of local manufacturing enterprises and foreign
capital located in Puebla - Mexico
Recibido: enero 11 de 2017 | Revisado: marzo 10 de 2017 | Aceptado: abril 15 de 2017
| C | L, | V. XX II | N. 23 | PP. - | - | | -
https://doi.org/10.24265/ campus.2017.v22n23.06
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mentioned evolutionary leap and stay laggard in the mentio-
ned four factors. In addition, it is assumed that two pivotant
elements that contribute to the others economical evolution
factors exist, and these are: business relationships based on
trust, and information technologies based organizations. For
the research, were surveyed CEO´s and chiefs of 10 global
manufacturing companies with facilities in Puebla City, and
CEO´s and owners of eight manufacturing companies with
Puebla capital origin? e results of the research make evident
the domestic manufacturing companies business model´s lag
in some issues, as well as demonstrates the contribution of the
pivoting elements to the economical evolution of the essential
factors.
Key words: economic evolution, business model, manufacturing
companies.
Introducción
Competir en la reñida arena global es
un reto que las empresas manufacture-
ras mexicanas deberán asumir si aspiran
a permanecer haciendo negocios en este
siglo de la globalización. La competitivi-
dad es una característica que se fortalece
de diversos factores internos y externos a
las empresas y a las regiones, y que, en
este artículo, se revisarán y comprobarán
partiendo de algunas hipótesis respalda-
das por la literatura correspondiente.
A lo largo de la historia de la huma-
nidad, la geografía y el clima jugaron un
rol clave en la capacidad de las naciones
y sus regiones para generar riqueza, como
lo evidencia en el primer capítulo de su
libro “La riqueza y la pobreza de las na-
ciones” el historiador de Harvard, David
Landes. En este, relata cómo hay naciones
localizadas, en ciertas latitudes, a las que
nunca favoreció su clima, ni su ubicación
para producir alimentos de alta calidad y
bajo costo, mientras que otras regiones se
han visto siempre, ampliamente, favore-
cidas por dichos factores “casuales” (Lan-
des, 2008).
El desarrollo tecnológico postrena-
centista, fortalecido por la revolución
industrial, trajo consigo nuevas ventajas
competitivas a las naciones que se su-
bieron primero a dicho movimiento. La
tecnología otorgó la posibilidad de acce-
der a más recursos, dispersos a lo largo
y ancho del orbe, con mejores costos y
en tiempos más cortos. Las ventajas de la
tecnología, que durante nales del siglo
XIX y la primera mitad del XX estuvo
restringida a sus creadores, se reejaron
en el poder militar, subyugando y obte-
niendo el máximo provecho de aquellas
regiones que no contaban con esta. So-
bre estos principios se escribió la historia
del colonialismo y del imperialismo en la
segunda parte del segundo milenio de la
era cristiana.
Las ventajas competitivas de la geo-
grafía y el clima, así como de la propie-
dad de la tecnología no se aprovecharon,
exclusivamente, en poderío militar, sino
también en la producción más econó-
mica de alimentos, mejores niveles de
salud y educativos en las respectivas
poblaciones que generaron así círculos
virtuosos.
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J R - J M - A O - A L
69
No obstante, la segunda mitad del si-
glo XX y un desarrollo más acelerado de
la tecnología, planteó un cambio radical
de paradigma. Evidencias de cómo el
factor geográco perdió importancia, es-
tán en la forma en la que el pueblo judío
transformó su desierto en un lugar habi-
table y en el que hoy se genera enorme
riqueza basada en la creación de cono-
cimiento. Cómo los japoneses lograron
superar los niveles de riqueza de muchos
países europeos con larga trayectoria y de
los mismos Estados Unidos. Cabe desta-
car casos como el de la próspera ciudad
de Monterrey en México, en una región
sumamente árida o Singapur y Hong
Kong, países muy pequeños y sin acceso
a vastos recursos naturales.
Son muy diversos los estudios en los
que se han tratado de explicar los facto-
res que han empujado la competitividad
de algunas regiones y sus empresas, o vi-
ceversa, por los que otras regiones y sus
empresas son incapaces de mejorar, com-
petir en la arena global y así impulsar la
prosperidad de sus habitantes. Uno de
los estudiosos de la competitividad más
reconocidos mundialmente, es el del pro-
fesor de Harvard, Michael Porter (1999),
autor del libro “Estrategia Competitiva”,
quien entre muchas otras armaciones
célebres sostiene que la competitividad
de un país o una región es el resultado
de la productividad de las empresas de la
región. En esta investigación, se alude a
esta armación como base para encontrar
aquellas razones inherentes al desempeño
interno de las compañías manufactureras
como impulsores de la competitividad
nacional, contrariamente a la búsqueda
de soluciones en factores externos, fue-
ra del alcance de las empresas que, en
muchas ocasiones pueden interpretarse
como búsqueda de chivos expiatorios,
y no de intenciones reales por mejorar.
Más aún, y retomando otra vez a Michael
Porter, en su documento “Índice de In-
novación”, se considera que las ventajas
competitivas, basadas en tecnología son
efímeras y sujetas a la conducción de
otros factores que están más relacionados
con la cultura y su relación con los mode-
los de negocios. Así que se comienza esta
investigación acotando ambos conceptos,
para luego describir y sustentar cada uno
de los factores que conforman el modelo
de evolución que se propone comprobar
en el trabajo.
La industria manufacturera de capital
con origen poblano está desapareciendo
gradualmente, como consecuencia de su
baja competitividad en los mercados glo-
balizados. Esta situación podría reejarse
en un deterioro constante de los niveles
de empleo y bienestar de los habitan-
tes de la región. Aunque en el presen-
te estudio nos ocuparemos de empresas
manufactureras localizadas en la ciudad
de Puebla por razones de presupuesto
y tiempo, la problemática es de alcance
nacional, como lo conrma el siguiente
texto del Dr. Enrique Dussel Peters de
la Facultad de Economía de la UNAM:
“El aparato productivo en México, parti-
cularmente, el manufacturero, ha tenido
profundas dicultades para insertarse en
el mercado internacional y para mante-
ner su posición en el mercado interno.
La manufactura presenta enormes di-
cultades con el n de incrementar su va-
lor agregado desde el proceso de apertura
a nales de la década de los ochenta, así
como una de las principales paradojas de
la industrialización orientada hacia las ex-
portaciones. Para incrementar su PIB, la
manufactura requiere de cada vez mayo-
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E
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70
res incrementos de insumos importados;
su magnitud afecta, sustancialmente, la
balanza comercial, de cuenta corriente y
la macroeconomía en su conjunto. Desde
esta perspectiva, diversos estudios seña-
lan importantes rupturas de cadenas de
valor desde los noventa y unas enormes
dicultades para endogeneizar procesos
por parte del sector manufacturero in-
dustrial.
Parte de la problemática anterior –
una orientación exportadora con base
en importaciones temporales, con alto
contenido importado y su creciente fal-
ta de competitividad- se hace latentes, en
la competencia actual con la República
Popular China, en el mercado interno y,
en el principal mercado exportador mexi-
cano es los Estados Unidos. A nivel de
tamaño de las empresas, el sector manu-
facturero se ha rezagado con respecto al
resto de la economía durante 1999-2004.
Destaca, particularmente, la pérdida ab-
soluta de empleo y establecimientos. Sin
el objetivo de abarcar la riqueza de este
debate y del cuadro, sobresalen tres ten-
dencias adicionales:
a) La manufactura, pierde en forma sig-
nicativa en todos los rubros analiza-
dos: establecimientos, empleo y valor
agregado bruto; en el caso de este úl-
timo, por ejemplo, la participación de
la manufactura cae 37.73% del total
en 1999 a 28.24% en 2004.
b) Las microempresas –todas aquellas
con 10 o menos ocupados- participan
con 38.33% del empleo nacional.
c) En la manufactura, han sido las gran-
des empresas, es decir, todas aquellas
con más de 250 ocupados, las que se
han beneciado en términos de em-
pleo generado y su participación se
incrementó de 48.27% en 1999 a
52.27% en 2004.
A nivel microeconómico, es impor-
tante destacar al menos tres aspectos:
a) La dicultad de generar empleo – y su
expulsión desde 2000- por parte de la
manufactura (y la especialización del
sector exportador en importaciones
temporales para su exportación).
b) Diversas tendencias de las empresas,
según su tamaño, sus dicultades con
respecto al registro y la “tramitología”,
y
c) Las dicultades de las empresas en
México en general, y en particular en
la manufactura, para generar empleo
formal como resultado de procesos ba-
sados en importaciones temporales.
Buena parte de la problemática seña-
lada anteriormente –la falta de endoge-
neidad y de integración con el resto del
aparato productivo- se reeja en la falta
de generación de empleos por parte de
la manufactura mexicana: si bien la ma-
nufactura se caracteriza por un, relativa-
mente alto, nivel de formalización –en
términos de registro ante el Instituto
Mexicano del Seguro Social –con respec-
to al resto de la economía, el sector no
solo no ha podido generar empleo, sino
que se encuentre en un profundo proceso
de crisis desde diciembre de 2000 y hasta
2005 la manufactura perdió 15.3% de su
empleo.
Diversos autores han destacado que si
bien las exportaciones se han convertido
en el motor de crecimiento manufactu-
rero – y de la economía en su conjunto
– este realiza procesos relativamente pri-
mitivos, con bajo valor agregado y que,
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adicionalmente, ha destruido encadena-
mientos existentes hacia delante y atrás;
no obstante, los incrementos observados
en la productividad [como resultado de
la disminución del empleo y de un PIB
constante durante 2000-2005, por ejem-
plo” (Dussel, 2006)].
Las empresas manufactureras de capi-
tal de origen local (ciudad de Puebla y
municipios aledaños), no destacan en los
mercados globales, es decir, no ostentan
ninguna forma de liderazgo en los mer-
cados de otros países.
Dicho liderazgo o posición destacada,
implica que han sido capaces de replicar
sus sistemas de producción, en otras re-
giones del mundo, instalando sus propias
plantas o a través de alianzas estratégicas,
manteniendo los mismos estándares de
calidad, benecios de adopción de tec-
nología y modelo de negocios y obtener
así los benecios de cubrir mayores ex-
tensiones territoriales sin incrementar
los costos de transportación de producto
terminado, además de mejorar su posi-
cionamiento, en las mismas regiones, al
generar empleos y riqueza en las mismas.
Dichos procesos de replicación exito-
sa se maniestan, a su vez, en enormes
volúmenes de facturación, número de
empleados contratados, indicadores de
rentabilidad y prestigio de marca, que les
vale el reconocimiento por diversos ran-
kings.
También son reconocidas por el nivel
de satisfacción de sus empleados y sus
innovaciones, lo cual puede interpretar-
se como una causa y efecto simultáneos
de sus posiciones exitosas. Esta situación
se evidencia en los rankings de diversas
publicaciones de prestigio internacional
como: Las 500 de Fortune (Internacio-
nal) elaborado y publicado por la revista
de negocios Fortune, las 500 de Expan-
sión del 2000 al 2008, (Nacional), elabo-
rado y publicado por la revista mexicana
de negocios Expansión, ambas basadas en
datos duros, tales como:
• Monto anual de ventas en dólares
• Número de empleados
• Utilidades operativas netas
• Relación de ganancias por activos
Tales índices son tomados en cuenta
tanto por el World Economic Forum en
su Competitiveness Index como por el
Instituto Mexicano para la Competiti-
vidad (IMCO) y el EGAD (Escuela de
Graduados en Administración y Políticas
Públicas del Tecnológico de Monterrey)
en el Reporte de Competitividad Estatal
México 2016, que cuenta con un vasto
soporte metodológico. En el documento
del IMCO y EGAD, las empresas del Es-
tado de Puebla se ubican muy por debajo
de las de varios Estados de la República
en varios factores, tales como:
• Empresas en 500 de expansión
• Empresas certicadas con ISO 9000
• Coecientes de invención
• Número de empresas manufactureras
grandes
Más aún, en dicho documento, se
analizan los pesos e importancias de cada
factor, y el de las 500 de expansión apa-
rece con un peso de 0.9 y por lo tanto,
considerada como muy importante.
(IMCO,2016)
Otro estudio en el que no gura nin-
guna empresa manufacturera poblana, y
es elaborado cada año desde 2004, es el de
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E
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72
las empresas líderes de México, realizado
por Hay Group y HSM. Hay Group es
una prestigiosa rma global de consulto-
ría en gestión empresarial que opera des-
de hace 60 años en el mundo y 40 años
en México. HSM es la editora de la re-
vista Gestión de Negocios y organizadora
del evento anual Expomanagement.
En el Índice de Competitividad Global
2016 del World Economic Forum, aunque
solamente aparece el dato nacional, nues-
tro país aparece muy mal posicionado en
el subíndice del grado de Sosticación de
Negocios (Business Sophistication) en el
lugar 57, que considera aspectos como:
- Redes e industrias de apoyo:
• Cantidad y calidad de los provee-
dores locales
- Sosticación de la estrategia y opera-
ciones de las compañías
• Sosticación de los procesos de
producción
• Control de la distribución interna-
cional
• Disponibilidad para delegar auto-
ridad
• Naturaleza de sus ventajas compe-
titivas
• Presencia de la cadena de valor
En otros índices basados en encuestas
y no en datos duros, tales como:
• Las empresas con mejores ingresos
(e World´s Biggest Public Compa-
nies, 2017)
• Las más admiradas (Fortune, 2016/)
• e world´s most respected companies
2016. Estudio elaborado por Repu-
tation Institute, y en el que aparecen
mencionadas cuatro empresas mexica-
nas, Bimbo en el lugar 9, empresas de
Argentina, Brasil, Chile, China, India
y otros países desarrollados y en vías
de desarrollo.
Tampoco gura ninguna empresa de
capital local ubicada en Puebla. Sin em-
bargo, vale la pena mencionar que, en el
índice de las mejores empresas para tra-
bajar, encuesta realizada por “Great Place
to Work Institute Mexico” aparece la em-
presa Arvin Meritor, del sector autopar-
tes, de capital de origen estadounidense y
que tiene una planta en esta ciudad. Esta
es una de las empresas extranjeras en las
que se aplicó la encuesta para determinar
el grado de evolución de la presente in-
vestigación. En ningún ranking, aparece
alguna empresa manufacturera de capital
local de ningún sector ni tamaño. En el
de las empresas líderes de México, gu-
ran empresas mexicanas de capital na-
cional, pero ninguna tiene su origen en
Puebla, algunas de estas son: PEMEX,
Grupo Carso, Telmex, América Móvil,
CEMEX, FEMSA, BIMBO, Televisa,
Minera Peñoles, La Costeña, Jugos del
Valle, COMEX, ALPURA, GAMESA y
BACHOCO.
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73
9
Figura1. Flujo de economía
Fuente: Elaboración Propia
Estas listas incluyen a las compañías de mayor presencia, crecimiento y competitividad
global, provenientes de países como Brasil, Chile, Argentina, China, India, Turquía, Rusia,
Egipto, Hungría, Malasia, Polonia, Indonesia, Tailandia y México. Aparecen ocho compañías
mexicanas: América Móvil, CEMEX, GRUMA, FEMSA, Grupo Bimbo, Mexichem y Nemak.
Ninguna de origen poblano.
Desafortunadamente y a pesar de la exhaustiva búsqueda, no se encontraron otros
rankings nacionales o internacionales de competitividad empresarial en Journals, revistas
indexadas u otro tipo de publicación de origen académico que ofrezca mayor soporte al
argumento de la baja competitividad de las empresas manufactureras locales. Cabe también
preguntarse si en los rigurosos estudios de origen académico tendrían la posibilidad de destacar
las empresas locales que no constan en los de círculos no académicos o del periodismo de
negocios. Otras posibles referencias de competitividad, pueden ser las de los premios a las
mejores empresas manufactureras, tales como:
Figura 1. Flujo de economía
Estas listas incluyen a las compañías
de mayor presencia, crecimiento y com-
petitividad global, provenientes de países
como Brasil, Chile, Argentina, China,
India, Turquía, Rusia, Egipto, Hungría,
Malasia, Polonia, Indonesia, Tailandia y
México. Aparecen ocho compañías mexi-
canas: América Móvil, CEMEX, GRU-
MA, FEMSA, Grupo Bimbo, Mexichem
y Nemak. Ninguna de origen poblano.
Desafortunadamente y a pesar de la
exhaustiva búsqueda, no se encontraron
otros rankings nacionales o internacio-
nales de competitividad empresarial en
Journals, revistas indexadas u otro tipo
de publicación de origen académico que
ofrezca mayor soporte al argumento de la
baja competitividad de las empresas ma-
nufactureras locales. Cabe también pre-
guntarse si en los rigurosos estudios de
origen académico tendrían la posibilidad
de destacar las empresas locales que no
constan en los de círculos no académicos
o del periodismo de negocios. Otras po-
sibles referencias de competitividad, pue-
den ser las de los premios a las mejores
empresas manufactureras, tales como:
• Shingo Prize, otorgado por Utah State
University
• Premio Nacional de Calidad, promo-
vido por el Gobierno Federal de la Re-
pública Mexicana
• Premio Nacional de Tecnología
• Premio al Manufacturero del año, por
grupo editorial Expansión, y
• Premio Iberoamericano a la Calidad
De los cuales ninguno ha sido otorga-
do a una empresa manufacturera de ori-
gen poblano, como se puede constatar en
sus respectivos sitios de Internet. El ries-
go de no alcanzar presencia global es que,
en un futuro ni siquiera puedan sobrevi-
vir en el mercado local, dada la constante
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74
penetración de empresas globales en el
mercado local.
Cultura y competitividad
En el modelo, se integran cuatro fac-
tores, cada uno de los cuales se estructura
de una serie de elementos que permiten
la vinculación con los otros. Cada uno
de estos factores ha estado presente en
las empresas desde sus inicios, como par-
te de los modelos de negocios y factores
culturales propios de la era industrial,
pero que durante los últimos 20 años han
sufrido un proceso evolutivo dentro del
nuevo contexto global. Estos son:
Procesos exibles
Evolucionaron de procesos rígidos,
altamente estandarizados y soportados,
básicamente, sobre economías de escala
y procesos de ujo continuo. Hoy, que la
competencia global demanda una oferta
diferenciada, basada en la diversicación,
es imprescindible contar con un sistema
de producción exible con el que se pro-
duzca una alta diversidad y se responda
velozmente a los cambios bruscos de la
demanda, sin elevar los costos operativos.
Los procesos exibles yacen, por una par-
te, en un importante componente tec-
nológico; sin embargo, existen muchos
factores que la tecnología por sí sola no
soluciona, sino que son el resultado de
todo un cambio de cultura organizacio-
nal como se comprueba, más adelante,
en este mismo capítulo. El elemento que
se considera, en este artículo, como el
vinculador con otros factores es el de las
Alianzas Estratégicas con Proveedores,
dada la importancia que ha alcanzado, en
los últimos 20 años, sobre otros elemen-
tos. (Figura 1)
Competitividad colaborativa
Evoluciona de la tradicional Com-
petencia Depredadora del siglo pasado
y que, en muchas organizaciones sigue
vigente. Como se demostró, la colabo-
ración entre empresas marcó un nuevo
paradigma y fue un factor de carácter
cualitativo digno de estudio en las em-
presas globales y locales situados en nues-
tra ciudad de Puebla. Se considera como
el elemento pivotante en las Relaciones
de conanza. La actitud de conanza im-
plica todo un cambio cultural que mueve
a otros factores evolutivos.
Basadas en intangibles
A diferencia de muchas empresas tra-
dicionales que basaron su competitivi-
dad en la explotación de recursos huma-
nos o naturales baratos que se evidencia,
hoy, en el valor de las empresas globales
en los que se basa los activos intangibles,
tales como: patentes, licencias, marcas,
recursos humanos, cultura organizacio-
nal, habilidades de los empleados, mo-
delo de negocios, alianzas estratégicas,
diseño, y algunos más, que en equipos,
mano de obra barata o recursos natura-
les de bajo costo. El elemento de inte-
gración en este caso, es la Organización
Orientada hacia la innovación creativa y
al diseño.
Organizaciones diseñadas para el tra-
bajo estratégico
Evolucionan de organizaciones crea-
das, originalmente, para efectuar traba-
jo burocrático o transaccional, necesario
antes de la aparición y desarrollo de las
Tecnologías de la Información como se
demuestra a partir de algunos estudios,
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las TI´s otorgan nuevas oportunidades a
las organizaciones para reestructurarse y
orientar el talento de su gente hacia un
trabajo enfocado en la estrategia, que
les permita crear procesos más exibles
y fortalecer sus intangibles. El elemento
pivotante con otros factores es la orga-
nización diseñada para operar basada en
Tecnologías de la Información.
Análisis cuantitativo
En este estudio se procedió a efectuar
una depuración, basada en la signican-
cia de los parámetros medidos, y que le
permitiera establecer cuáles son aquellos
factores que resultan determinantes en
cuanto a las diferencias entre empresas
de capital de origen extranjero y las de
capital poblano. Se aplicó la prueba U
Mann Whitney- Wilcoxon a las medias
de cada parámetro de cada uno de los
cuatro factores sugeridos, con los resulta-
dos siguientes:
Resultados del modelo general depu-
rado:
Tabla 1
Resultados del modelo
Resultados preliminares (a)
Tipo de empresa N Mean Rank Sum of Ranks
modelo1 Local 8 6.56 52.50
Global
10 11.85 118.50
Total
18
modelo1p Local 8 6.50 52.00
Global
10 11.90 119.00
Total
18
Tabla 2
Resultados preliminares del modelo
Test Statistics (b)
modelo1 modelo1p
Mann-Whitney U 16.50 16.00
Wilcoxon W 52.50 52.00
Z
-2.09 -2.13
Asymp. Sig. (2-tailed) .037 .033
Exact Sig. [2*(1-tailed
Sig.)]
.034(a) .034(a)
a) Not corrected for ties
b) Grouping Variable: Tipo de empresa
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Tabla 3
Resultados experimentales
Tipo de empresa N Mean Rank Sum of Ranks
st1 proex Local 8 8.13 65.00
Global
10 10.60 106.00
Total
18
St2 compcol Local 8 7.50 60.00
Global
10 11.10 111.00
Total
18
St3 basintang Local 8 5.13 41.00
Global
10 13.00 130.00
Total
18
St4 testrateg Local 8 7.44 59.50
Global
10 11.15 111.50
Total
18
Se aprecia que las de capital extranje-
ro ostentan mejores calicaciones que las
empresas de origen local; sin embargo,
al aplicar la prueba U Mann Whitney,
se obtienen las discriminaciones de cada
factor por grupo (Tabla 4).
Tabla 4
Comparación de las variables
St1 proex st2 compcol st3 basintang st4 testrateg
Mann-Whitney U 29.00 24.00 5.00 23.50
Wilcoxon W 65.00 60.00 41.00 59.50
Z -0.99 -1.44 -3.13 -1.54
Asymp. Sig. (2-tailed) 0.320 0.150 .002 0.124
Exact Sig. [2*(1-tailed
Sig.)]
0.360 0.170 .001 0.146
Los factores st2compcol (competiti-
vidad colaborativa), st3baintang (basa-
das en intangibles) y st4estrateg (orien-
tadas a la estrategia), presentan valores
iguales o menores a 0.15, lo cual permi-
te aceptar las hipótesis de la investiga-
ción, es decir, que las empresas de capi-
tal con origen extranjero, se diferencian
con niveles más altos en dichos facto-
res, de las locales. El único factor que
no discrimina, pues su signicancia no
se encuentra por debajo de 0.15, sino
que es de 0.34, es el st1proex (proce-
sos exibles), lo cual signica que no
existe una diferencia, estadísticamen-
te signicativa, entre las calicaciones
medias de empresas locales y extranje-
ras, o bien, que esta variable no discri-
mina y que, por lo tanto, se rechaza la
hipótesis. Las posibles razones de este
bajo nivel de signicancia, se explican
en las conclusiones.
| C | V. XXII | N. 23 | - | 2017 |
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77
Análisis cualitativo
Así mismo, se elaboró un cuestionario
denominado: cuestionario de relaciones,
cuyo objetivo fue determinar si cier-
tos elementos, denominados pivotantes
mueven la evolución de los factores clave,
es decir:
a. Las relaciones de conanza contri-
buyen a tener procesos más exibles
con bajos costos transaccionales.
b. Las organizaciones innovadoras
contribuyen a desarrollar procesos
más exibles con menores costos de
innovación.
c. Las relaciones de conanza contri-
buyen a construir organizaciones
más innovadoras y basadas en los
intangibles con costos más bajos.
d. Las operaciones basadas en tecno-
logías de la información (TI´s) co-
adyuvan a tener procesos exibles
de bajo costo.
e. Las operaciones basadas en TI´s
contribuyen a elevar el valor de la
organización basada en intangibles.
f. Las organizaciones operando con
TI´s permiten que el personal efec-
túe más trabajo estratégico que
operativo.
La mayor parte de los reactivos tiene
sustento en conceptos y factores justi-
cados en el marco teórico. En el cuestio-
nario de medición, las posibles respuestas
son dicotómicas, con calicaciones de
cero o cinco basadas en escalas de Likert,
con calicaciones en un rango de 0 a 5,
siendo 5 la calicación para las mejores
respuestas, según la hipótesis del trabajo
y 0 la más baja. Algunos reactivos no eran
aplicables para algunas empresas como en
los casos de empresas que fabrican partes
no visibles de los autos y que por lo tan-
to, no le conceden ninguna importancia
al diseño de sus productos. En otro caso,
al ser muy frecuente la respuesta de dato
no disponible como el del porcentaje del
presupuesto anual destinado a promo-
ción y fortalecimiento de marca, se deci-
dió cancelar el reactivo.
En el cuestionario de relaciones, todas
las respuestas están en escala de Likert,
que van del total acuerdo (5), de acuerdo
(4), indiferencia (3), en desacuerdo (2),
hasta el total desacuerdo (1).
Resultados de las hipótesis de relacio-
nes
Al procesar los datos y determinar las
medianas de los resultados, estos queda-
ron dentro de los siguientes rangos:
1-2 Muy bajo
2-3 Bajo
3-4 Alto
4-5 Muy alto
En la Tabla 5 se aprecian los datos
condensados por origen de la empresa y
por reactivo cuestionado (R), así como
también del origen geográco:
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E
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Tabla 5
Datos condesados por origen de la empresa y por reactivo cuestionado
LOCAL EUR USA MEDIANA GRAL.
Relaciones de conanza para
procesos exibles
4.25 4 4
4
R 1.1 4.5 4 5 4.5
R 1.2 4 2 2 2
R 1.3 5 4 4 4
R 1.4 5 5 5 5
R 1.5 2.5 3 2 2.5
R 1.6 4 4 4 4
Organización Innovadora
para procesos exibles
5 5 5
5
R 2.1 5 5 5 5
R 2.2 5 5 5 5
R 2.3 3.5 3 2 3
R 2.4 5 4 5 5
R 2.5 5 5 5 5
R 2.6 5 5 4 5
Operación basada en TI para
procesos exibles
4.5 4.5 4.5
4.5
R 3.1 5 5 5 5
R 3.2 4 2 2 2
R 3.3 5 5 5 5
R 3.4 4 5 5 5
R 3.5 2 4 4 4
R 3.6 5 4 4 4
Relaciones de conanza para
mejorar intangibles
4.0 3.5 4.0
4
R 4.1 5 3 5 5
R 4.2 4 3 3 3
R 4.3 4 4 3 4
R 4.4 4 3 4 4
R 4.5 4.5 4 4 4
R 4.6 4 5 4 4
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Relaciones de conanza para
fortalecer trabajo estratégico
4.0 4.0 4.0
4
R 5.1 4 4 4 4
R 5.2 4 5 4 4
R 5.3 2 2 3 2
R 5.4 3.5 2 2 2
R 5.5 4 4 4 4
R 5.6 4 4 4 4
Operación basada en TI para
mejorar intangibles
4.3 4.0 4.0
4
R 6.1 4 4 4 4
R 6.2 4.5 4 4 4
R 6.3 4
4
4 4
R 6.4 4 5 4 4
R 6.5 4.5 4 4 4
R 6.6 4.5 4 4 4
Más allá de los resultados obtenidos y
analizados, cuantitativamente con herra-
mientas estadísticas, debe considerarse la
experiencia de entrevistar a directores y
gerentes de las mejores empresas manu-
factureras de la región dentro del marco
de la investigación y con esta los aspectos
cualitativos que no guran como parte
del análisis que serán comentados en esta
parte del trabajo.
En cuanto al análisis cualitativo de los
factores pivotantes, se desprenden los si-
guientes resultados:
En todos los factores, las medianas
son de cuatro o cinco, es decir, altos o
muy altos, que permite aceptar la pre-
misa del trabajo, según la cual, los ele-
mentos pivote denominados: Relaciones
de conanza, operación basada en TI´s
y organizaciones innovadoras tienen un
impacto importante en la gestión de pro-
cesos exibles, mejora de intangibles y el
fortalecimiento del trabajo estratégico.
No obstante, cabe destacar que aun-
que las medianas por grupo de origen de
la empresa y generales son altas y muy al-
tas, hubo reactivos en los que los resulta-
dos fueron bajos, sin discriminación por
origen del capital. Estos son:
R 1.2 Soportar las relaciones, con rí-
gidos contratos legales, contribuye a la
producción diversicada con bajos costos
transaccionales.
R 1.5 Obtener precios muy bajos y
largos plazos de pago con proveedores
contribuye a la producción diversicada
con bajos costos transaccionales.
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E
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80
En ambos casos, se esperaban respues-
tas contrarias, pues en el caso de R 1.2,
la literatura que soporta el marco teóri-
co sustenta que las relaciones basadas en
rígidos contratos legales las hace lentas,
burocráticas y por lo mismo costosas,
particularmente, en países en desarrollo
como México. Al cuestionar más a fondo
a los entrevistados de las razones por las
que trabajan de esa forma, la respuesta
común, fue que su cliente más importan-
te: Volkswagen de México, es muy difícil
y la rotación de compradores de dicha
organización y sus cambios constantes
de criterios, los obligan a soportar todo
por contratos rígidos y bien estipulados,
pues no se respetan los acuerdos verbales
y cambian las especicaciones y condi-
ciones en forma arbitraria. Los que cono-
cen las relaciones de sus homólogos, en
plantas europeas y que llevan la relación
con Volkswagen de Alemania, aseguraron
que estas son muy diferentes y que allá
las relaciones están basadas en la conan-
za y que la actitud de los compradores
y ejecutivos, en Europa, es mucho más
colaborativa y amable que la de los mexi-
canos que trabajan en la planta alemana
en Puebla.
En el caso de R 1.5, no hay literatu-
ra académica que sustente un argumento
sobre los benecios cuantitativos y cua-
litativos de pagar de contado a los pro-
veedores, con excepción de una investi-
gación realizada por el autor de esta tesis,
en la que se lograron evidenciar, cuantita-
tivamente, los ahorros generados por los
descuentos obtenidos por pagar al con-
tado a proveedores, e inclusive, el hecho
comprobado de que es más barato nan-
ciarse con bancos para pagar de contado
a proveedores. El crédito más costoso es
el de los proveedores, de acuerdo con tal
investigación. Al comentar esta situación
al nal de la aplicación del cuestionario a
los entrevistados, manifestaron descono-
cimiento de dichos benecios, asombro,
curiosidad e interés por una propuesta
tan poco ortodoxa. Sin embargo, para
efectos de esta tesis, dicha postura nal
no cuenta.
R 2.3. Que el personal cubra estricta-
mente horarios de trabajo, en un espacio
físico determinado, contribuye a un sis-
tema diversicado basado en las innova-
ciones. Aunque no hay mucha literatura
académica al respecto, los discursos de ex-
pertos y autores como Jack Welch y Tom
Peters y el caso del sistema y ambiente de
trabajo de Google, sugieren constante-
mente que la propuesta anterior no hace
dicha contribución. No obstante, por
los resultados obtenidos, al menos en las
empresas instaladas en nuestra región, sin
importar su origen, esta propuesta es un
paradigma que al parecer no está dispues-
tos a intentar cambiar.
R 3.2 Tener una organización ope-
rando TI´s con procesos departamenta-
lizados contribuye a la producción diver-
sicada con bajos costos operativos. A
diferencia de los casos anteriores, sí hay
bibliografía al respecto; sin embargo, sal-
vo algunos casos excepcionales de empre-
sas de origen local y algunas extranjeras
que operan con SAP y admitieron ex-
presamente que trabajar dicho ERP con
procesos departamentalizados acota sus
funcionalidades, fueron más las que se
apegaron al viejo paradigma de los proce-
sos departamentalizados aún después de
la implantación de un ERP. Es probable
que algunos ni siquiera entiendan bien
las diferencias entre organizaciones por
funciones y por procesos.
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81
R 4.2 Implementar estrictos controles
de entradas y salidas a personal de con-
anza contribuye a innovar con menor
esfuerzo y en menos tiempo. Es la misma
situación que en el reactivo R 2.3 y del
R 5.4. Las tres tuvieron medianas de tres
a menos. Hubo consistencia en las tres
respuestas. Sin embargo, cabe mencionar
que las empresas locales tuvieron mejores
respuestas en los tres reactivos.
R 5.3 Permitir acceso exclusivo a in-
formación nanciera y de mercado a
las áreas correspondientes contribuye al
crecimiento del negocio con costos más
bajos.
En general, se aprecia renuencia en
factores en los que el personal tenga ma-
yor libertad de horarios y espacios físicos,
igualmente en compartir información
con terceros, así como reducir tiempos
de pagos a proveedores. Aunque en las
entrevistas, en cuanto a los procesos de-
partamentalizados mostraban dudas so-
bre el concepto, en cuanto a los bene-
cios de una actitud más colaborativa al
pagar pronto a proveedores, demostraron
desconocimiento de sus benecios, algo
que puede parecer natural, pues es uno
de los paradigmas más frecuentes en las
operaciones de compras en las empresas,
y que de hecho, son pocos los que han
evidenciado los benecios económicos y
en términos de colaboración y relaciones
de conanza.
Conclusiones
Las empresas locales seleccionadas son
lo mejor de la región como se puede ver.
Todas exportan y ello las obliga a ser más
competitivas. Algunas son proveedoras
del sector automotriz, como varias de las
extranjeras, así son parte de la compleja y
exigente dinámica de la cadena de sumi-
nistros del sector automotriz y en uno de
los casos, de Wal-Mart. Otras tienen so-
cios estratégicos de países desarrollados,
que en muchos casos, las condicionan
a la implantación de las mejores prácti-
cas como parte de la sociedad; aunque
lo siguiente no aparece como un dato
cuantitativo, en la investigación, como
resultado de conocer a los entrevistados,
quienes en su mayoría tienen estudios
avanzados de Ingeniería y negocios, y en
el único caso en que no es así, el Director
cuenta con equipos gerenciales forma-
dos por profesionales jóvenes, y la región
cuenta con una importante presencia de
instituciones educativas de alto nivel. Eso
se reeja en la competitividad de las em-
presas manufactureras como lo eviden-
cia esta investigación en el factor de los
procesos exibles, que depende más de la
inversión en tecnología y de la aplicación
sistemática y disciplinada de las amplia-
mente reconocidas y difundidas prácticas
japonesas en el piso de producción. Todo
esto puede explicar que, al menos en di-
cho factor no presenten un rezago signi-
cativo respecto de las empresas globales
instaladas en la región.
Con lo mencionado, anteriormente,
a partir de nuestro cuestionario quedó
aceptada tres de cuatro factores. Sin em-
bargo, hubo reactivos especícos de cada
factor que marcaron diferencias signica-
tivas aún dentro del mismo factor menos
signicativo, el de procesos exibles. Al
medir la signicancia por factor, se pu-
dieron apreciar las diferencias en los si-
guientes reactivos:
En el factor procesos exibles, los úni-
cos elementos que tuvieron una variación
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82
signicativa entre extranjeras y locales
basadas en prueba U Mann Whitney,
fueron:
Porcentaje de proveedores en desarro-
llo (P = 0.01). Aunque es un elemento
muy relacionado con el factor de com-
petitividad colaborativa, se incluyó en el
factor de procesos exibles, pues es un in-
ductor de dicha exibilidad. Esto refuer-
za también la hipótesis aceptada de las di-
ferencias signicativas en competitividad
colaborativa entre empresas extranjeras y
locales.
Grado de integración regional de pro-
veeduría (P = 0.01). En el caso de este
elemento, sí discrimina, pero a favor de
las empresas locales, que mostraron una
base de proveedores locales más elevada
que las extranjeras. Puede parecer lógi-
co que sean las empresas locales las que
busquen proveedores nacionales más que
las extranjeras, que suelen tener contratos
corporativos globales de abastecimiento,
incluso con proveedores de sus países de
origen a pesar de las distancias.
Porcentaje de incorporación de pedi-
dos de clientes directamente por ERP/
CRM (P = 0.05). Particularmente, las
proveedoras extranjeras de autopartes
tienen esta práctica obligada con sus
clientes.
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