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Análisis de costos de nanciamiento con crédito de
proveedores en una empresa manufacturera mexicana
resumen
El presente caso es la descripción de una
intervención realizada en una empresa
manufacturera de gran tamaño ubicada en la
Cd. De Puebla en México. Los autores describen
el método utilizado para determinar los ahorros
que podrían alcanzarse por pagar de contado
a proveedores frecuentes y de alto volumen
en materiales productivos como benecio de
obtener descuentos y así, su contrapartida por
el costo de nanciarse con proveedores.
Palabras clave: crédito comercial, descuento
en efectivo, ahorro de compras, costos de
oportunidad de capital, costos de la cadena de
suministro
abstract
e current case is the description of an
intervention carried out in a large manufacturing
company located in the Cd. De Puebla in
Mexico. e authors describe the method used
to determine the savings that could be achieved
by paying in cash to frequent and high volume
suppliers of productive materials as a benet of
obtaining discounts and thus, its counterpart
for the cost of nancing wit suppliers.
Key words: commercial credit, cash discount,
shopping savings, capital opportunity costs,
supply chain costs
J R
MA. K M
D G
1
Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla - México
juvencioroldan@gmail.com
Analysis of nancing costs with credit from suppliers in a mexican
manufacturing company
Recibido: mayo22 de 2018 | Revisado: junio 26 de 2018 | Aceptado: julio 28 de 2018
https://doi.org/10.24265/campus.2018.v23n26.07
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Introducción
Aunque en los últimos 10 años se ha em-
pezado a dar la importancia debida a la Cade-
na de Suministros buscando reducir los costos
de proveeduría de materiales, las políticas de
nanciamiento a través de largos tiempos de
pago siguen siendo prácticas comunes para la
alta gerencia, particularmente en las grandes
empresas manufactureras, en las que, en mu-
chos casos, por necesidad, se nancian acu-
diendo a plazos lo más largo posibles de pago
a sus proveedores aprovechando su poder de
negociación.
La globalización de las cadenas de sumi-
nistro ha brindado oportunidades a los pro-
veedores de las economías en desarrollo para
convertirse en socios de la cadena de sumi-
nistro de grandes empresas globales. El sur-
gimiento de plataformas de comercio electró-
nico ha brindado oportunidades para que los
empresarios lleguen a los clientes nales. Los
proveedores de las economías en desarrollo y
los pequeños y medianos proveedores de las
economías desarrolladas enfrentan desafíos
para acceder a los mercados de capitales. Se
han creado planes de nanciación innovado-
res, a menudo iniciados por grandes compra-
dores solventes, para abordar esos desafíos.
Entre los ejemplos se incluyen el factor inver-
so y el nanciamiento de órdenes de compra.
Los desafíos especícos que un esquema de
nanciamiento intenta abordar y los impac-
tos que tienen en las decisiones operativas y
el desempeño de la cadena de suministro son
preguntas importantes que deben abordarse.”
(Dong, Kouvelis, & Turcic, 2017).
Existen investigaciones empíricas que
evidencian los impactos del tema de nan-
ciamiento con proveedores desde varias pers-
pectivas, como: La relación del tiempo de
pago con el costo de oportunidad del capital
al determinar tamaños de lote con el modelo
EOQ (Cantidad económica de pedido), los
riesgos de no cumplimiento de las garantías
de calidad por haber recibido el pago desde la
entrega del producto, los riesgos de impago a
acreedores bancarios por parte del cliente para
cubrir sus diferentes adeudos, su valor como
herramienta para ganar clientes, las variacio-
nes de precios en los mercados de materias
primas o variaciones cambiarias y su efecto
en los tiempos de plazo. Incluso hay estudios
sobre el cálculo del descuento a ofrecer a los
compradores por pago de contado desde el
punto de vista del proveedor. Sin embargo,
no aparece literatura sobre los ahorros obteni-
dos por una empresa compradora por los des-
cuentos obtenidos por pago de contado a su
proveedor. Este artículo ofrece una evidencia
al respecto.
En algunos estudios encuentran que los
proveedores pequeños que nancian a sus
clientes obligados por estos, tienen que sacri-
car inversiones en gastos de capital, y a veces
de mantenimiento de sus equipos para poder
soportar los largos periodos de pago de sus
clientes.
Nuestras pruebas nales cuestionan si las
inversiones olvidadas signicaron oportuni-
dades, perdidas (o incluso mantenimiento re-
querido), o si los retrasos en los pagos ayudan
a disciplinar la sobreinversión de los gerentes.
Consideramos el rendimiento a largo plazo de
los activos en rme de la rma, luego de los
cambios en la política de pago del compra-
dor sin poder hablar directamente sobre los
costos o benecios de bienestar del gasto de
inversión perdido, como una aproximación
aproximada. El crecimiento en los días paga-
deros por el comprador, para las empresas con
limitaciones crediticias, parece preexistir a
una reducción a largo plazo en la rentabilidad.
Tomamos en cuenta nuestros hallazgos como
muestra de que puede haber grandes costos
implícitos de préstamos indirectos para ven-
dedores con acceso limitado a créditos banca-
rios. (Murn & Njoroge, 2014)
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Conforme a la Cuenta de Flujo de Fondos
de los Estados Unidos 2011, las cuentas por
pagar comerciales, nanciación para la com-
pra de bienes extendidos por los proveedores
a sus clientes, a partir de 2009, simbolizaron
el segundo mayor pasivo en el balance agrega-
do de negocios no nancieros en los Estados
Unidos. No obstante, en relación con su vo-
lumen como fuente de nanciamiento corpo-
rativo, ha habido una exploración restringida
sobre los efectos de las relaciones de crédito
comercial en diversas actividades existentes y
nancieras de la empresa.
¿Por qué hay tanto nanciamiento en un
mercado de capitales bien desarrollado reali-
zado por empresas no nancieras? La litera-
tura sobre crédito comercial, sugiere que la
restricción nanciera puede jugar un papel
signicativo con pruebas de que las pequeñas
empresas jóvenes se basan en sus proveedo-
res más grandes para obtener nanciamiento
cuando el acceso a los mercados nancieros
tradicionales es condicionado”. (Murn &
Njoroge, 2014)
“Si las cuentas por pagar de una empresa
exceden sus cuentas por cobrar, está recibien-
do nanciamiento de crédito comercial. Los
autores Ward y Chapman (1987), señalan
este concepto al sugerir que el crédito comer-
cial puede considerare como una fuente ge-
neral de fondos. Por otra parte, para el com-
prador, el costo del nanciamiento del crédito
comercial puede ser muy alto; por ejemplo,
los términos de crédito comercial tales como
“2/10, neto 30” se traduce en un costo de -
nanciamiento de más del 37 por ciento sobre
una base anual, por lo tanto, con un costo tan
alto, los motivos por los que los compradores
aceptan créditos comerciales y lo vendedores
las ofrecen no son claras. Se han proporcio-
nado explicaciones para esta incógnita, que
se dividen en cuatro grandes categorías, tales
como: jación de precios de Nadiri(1969),
condiciones macroeconómicas de Schwartz
(1974), e información de Smith (1987), y -
nanciamiento de Emery (1984)”. (Borde &
McCarty, 1988)
“Desde hace tiempo, el nanciamiento ba-
sado en proveedores, conocido como crédito
comercial, es un proyecto de nanciamiento
común existente; un proveedor ascendente,
bajo este esquema, permite que el compra-
dor intermedio postergue el pago a una fecha
posterior a la fecha de la factura. Los estu-
dios empíricos han documentado prácticas
prevalentes de crédito comercial en muchas
industrias, entre proveedores y compradores
de diversos tamaños.” (Dong , Kouvelis , &
Turcic , 2017).
Como resultado de un proceso de inter-
vención en el área de compras de una empresa
manufacturera de capital de origen local, ex-
portadora del sector metalmecánico, se en-
contró que el nanciamiento con proveedores
puede resultar más costoso que nanciarse
con créditos bancarios. En dicha intervención,
participó la estudiante de ingeniería industrial
de la BUAP: Diana Guzmán, quien así contri-
buyó al desarrollo de la investigación.
La relación de la empresa compradora
con sus proveedores es ya madura, es decir,
de largo tiempo y existe la conanza de que
el comprador pagará, tanto como de que sus
proveedores cumplirían con el nivel de servi-
cio, especicaciones de calidad y tiempos de
entregas, cualquiera que sea la condición de
tiempos de pago. El caso ofrece evidencia
anecdótica de las respuestas de los proveedo-
res a los cuestionamientos sobre qué porcen-
taje de descuento otorgarían en caso de un
pago de contado. La investigación se realizó a
través del siguiente proceso:
1a Etapa. La selección de proveedores
Dado que una empresa del giro y tamaño
mencionado cuenta con cientos o miles de
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proveedores y adquieren una enorme cantidad
de materiales, el primer paso fue seleccionar un
grupo de proveedores con los que se efectuaría
el sondeo relacionado con un descuento por
pago de contado. El criterio lógico fue el de
realizar un Pareto, 80-20, basado en un criterio
de valor económico, es decir, se reunió infor-
mación de todos los materiales comprados en
los periodos 2015 y 2016, con los proveedores
correspondientes, se calcularon montos totales,
se anidaron las cifras por proveedor, se ltra-
ron aquellos con los montos más altos, de tal
forma que la suma de los montos más altos re-
presentara alrededor del 65% de los costos de
materiales, correspondiente a un porcentaje no
mayor del 30% del total de proveedores regis-
trados. Contar con un sistema de Business In-
telligence es de gran utilidad para este tipo de
análisis. La Tabla 1 muestra el primer resultado
de la primera etapa.
Tabla 1
Relación de montos recibidos y cancelaciones de materiales adquiridos por diferentes provee-
dores en los periodos 2015 y 2016
DATOS DEL
2015 Y 2016
PROVEEDOR RECEPCIÓN CANCELACIÓN
TOTAL
FACTURADO
TESAL $ 5,498,068.91 $ 81,616.75 $ 5,416,452.16
GRUPO COTRA $ 1,271,914.39 $ 32,974.62 $ 1,238,939.77
TRANSPORTES INTERNOS $ 10,092.00 $- $ 10,092.00
PIPES $ 2,436,292.93 $- $ 2,436,292.93
HOME OF SCREWS $ 4,347,189.89 $ 432,875.77 $ 3,914,314.12
PETERS $ 3,499,918.66 $ 7,131.50 $ 3,492,787.16
WEALTH STEELE $ 1,209,140.17 $ 2,801.16 $ 1,206,339.01
HIGH OVEN $ 167,870,758.42 $ 139,895,541.01 $ 27,975,217.41
FIERRICORP $ 5,794,248.52 $ 22,087.50 $ 5,772,161.02
SADEC $ 2,307,277.09 $ 444,332.66 $ 1,862,944.43
GRUPO TELLER $ 6,385,686.36 $ 492,919.98 $ 5,892,766.38
IMPORTACIONES DESK $ 598,171.61 $ 55,188.00 $ 542,983.61
PRANDAN GRUPO $ 3,727,097.33 $- $ 3,727,097.33
EXTRUIDOS Y COSTURAS $ 3,158,377.57 $ 56,296.62 $ 3,102,080.95
FPF ARGENTINA $ 810,952.83 $- $ 810,952.83
SAGAU Y ASOC. $ 15,408,242.59 $ 2,451,565.98 $ 12,956,676.61
LUBRIDEX $ 668,517.01 $- $ 668,517.01
INDUSTRIAS BLADES $ 2,554,949.25 $- $ 2,554,949.25
ACEROS MEXICANOS $ 9,206,727.06 $- $ 9,206,727.06
TOTAL $ 92,788,291.04
Fuente: Elaboración propia.
Cabe mencionar que en esta hay
aún muchos datos irrelevantes, pero se
debe aclarar que todos son reales. Previo
a esta tabla, se descartaron diversos ma-
teriales que representaban un valor muy
alto, pero que son suministrados por
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de descuento, como cualitativo: Varios
proveedores ofrecieron un descuento
muy moderado, y, además, si la propues-
ta iba en serio, otros benecios, tales
como: Materiales en consignación, des-
cuentos en etes, etc. Algunos provee-
dores fueron más lejos al preguntar, muy
interesados, si el pago sería de contado en
días de pago, o contra entrega. Si el pago
era contra entrega estaban dispuestos a
mejorar los descuentos. Aunque adoptar
dicha política en la empresa compradora
implicaba llevar a cabo algunas modi-
caciones en sus procedimientos y sistema
de programación de pagos. No llegamos
a investigar si estos se justicaran.
En general, dudaban acerca del por-
centaje a descontar, la mayoría dijeron
una cifra tentativa, a ser consultada con
sus superiores. Una de las reglas a obser-
var durante la investigación, fue aclarar
enfáticamente a los proveedores cuestio-
nados, que solamente se estaban investi-
gando las posibilidades y benecios, y que
no era un hecho, ni se tenía previsto un
cambio de política. Cabe mencionar que
a todos los proveedores les entusiasmó la
propuesta y sugirieron que deberían lle-
varlo a la práctica. Estos comentarios nos
hacen pensar que el cambiar la política de
pagos y pagar de contado, no solamente
permite grandes ahorros, sino que tam-
bién fortalece la posición negociadora de
la empresa compradora y su imagen ante
todos sus proveedores.
¿Por qué el nanciamiento por provee-
dores es el más costoso?
Para responder a esta pregunta, es ne-
cesario destacar que los bancos son insti-
tuciones cuya actividad primordial es la
de colectar y prestar dinero, por lo tanto,
socios estratégicos de la compañía, con
quienes una especial relación de pagos y
suministros no dio cabida a negociar los
descuentos.
2a Etapa. El sondeo
Si un comprador le pregunta a su pros-
pecto de proveedor, o a su proveedor ya
establecido, si le está cobrando intereses
por esos 20, 30, 45, 60 ó más días de cré-
dito, es muy probable que este responda
que no, que le está cobrando los precios
de lista. Por supuesto. Esa es la respuesta
de la mayoría. Sí hay, sin embargo, pro-
veedores muy fuertes, con un posiciona-
miento único en el mercado que plantean
sus reglas muy claras y advierten explíci-
tamente que cobrarán cierta tasa de inte-
rés, más cargos por demora, etc.
Dicha respuesta, a una pregunta inco-
rrecta, tiene varias razones:
1. El vendedor no tiene ni la menor
idea de que le está cobrando el nan-
ciamiento en los precios de lista.
2. La empresa vendedora no cobra el -
nanciamiento porque no sabe lo que
le está costando dicho nanciamien-
to y con tal de vender están dispues-
tos a nanciar, aunque pierdan.
3. El vendedor y su empresa saben lo
que les cuesta el nanciamiento,
pero lo cobra tan bien en un margen
de utilidad alto, que ya su negocio es
nanciar empresas.
Así, la pregunta correcta no es: ¿cuán-
to nos están cobrando por el nancia-
miento?, sino: ¿Qué descuento nos ofre-
cen por pagar de contado?
Los benecios son notorios. Son de
carácter tanto cuantitativo: Porcentajes
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cuentan con una infraestructura espe-
cializada en investigación de créditos y
cobranza. Este costo jo de infraestruc-
tura jurídica proviene de servir a miles
de clientes. Efectivamente, cuentan con
economías de escala hablando de análi-
sis y cobranza de créditos. Es su negocio.
Y aunque en las economías en desarrollo
es más costoso que en otros lugares del
mundo, como los países más desarrolla-
dos, no deja de ser una fuente primaria
de nanciamiento.
Al decir fuente primaria, se debe con-
siderar al capital propio, o de los socios,
como otra fuente primaria. Es decir:
¿para qué endeudarse si se tiene el capi-
tal?. ¿Para qué pagar los altísimos intere-
ses cuando se cuenta con dicho capital?,
ya sea reunido por ahorros propia o de co-
nocidos. Pero muchos no consideran que
dicho capital también tiene un costo, que
sería más alto que el de la deuda con ban-
cos. ¿Porqué? Un socio capitalista espera
al menos los intereses de una inversión
libre de riesgo, como la de los certicados
de tesorería (CETES), que, aunque poco,
nunca dejará de pagarle sus rendimientos
respectivos, más una prima de riesgo asu-
mido por invertirlo en un negocio con
una alta incertidumbre. ¿Deja más un
negocio propio que invertir en CETES?
Seguro, por supuesto, tal vez cientos de
veces más. Pero en el negocio se está ex-
puesto a perder todo también. O bien a
que el administrador del negocio desapa-
rezca o se declare en no pago, y en nues-
tro país, un juicio para recuperar el dine-
ro puede llevarse años. Es por eso que el
socio espera al menos una tasa similar a la
bancaria más el correspondiente premio
por riesgo asumido, el cual dependerá de
la aversión al riesgo del inversionista y del
grado de riesgo del negocio.
En el ámbito de pequeñas y media-
nas empresas determinan tales primas
de riesgo en forma arbitraria, con rangos
que pueden oscilar de un 10 a un 25%,
más tasa la tasa de descuento que paga
la prima libre de riesgo del CETE, su-
pongamos 7% anual. Y eso hace que se le
tenga que pagar al socio hasta un 32%. Si
el socio, que asume también el riesgo de
perder, prevé que no obtendrá al menos
ese rendimiento, mejor no entrará al ne-
gocio, o bien se saldrá a la primera opor-
tunidad. Por otra parte, el banco jamás
pierde. Se asegura siempre de cobrar, con
un costo jo, cobrado en la tasa de in-
terés establecida, que puede oscilar entre
un 11 y un 17% anual, o bien estableci-
do en el contrato como gastos extras de
cobranza.
Desde esta perspectiva, el proveedor es
una fuente secundaria de nanciamiento,
ya que se nancia:
- A través del banco (en el mejor de los
casos)
- A través de socios (más caro que el
banco por lo explicado anteriormen-
te)
- A través de sus proveedores (los que
se pueden nanciar por banco, socios
o sus proveedores)
Si el proveedor no está consciente de
que su nanciamiento le cuesta, es por-
que no lo contabiliza. Pero todos saben
hacer cuentas, así que le van a cobrar a sus
clientes ese costo, más su respectiva prima
de riesgo y gastos de cobranza. Y así se
construye una costosa cadena de nan-
ciamientos y su efecto látigo. Cuando se
les ha cuestionado a algunos compradores
sobre si están conscientes de que sus pro-
veedores les cobran caro el nanciamien-
to, algunos responden cínicamente que sí,
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y que es muy caro, pero que su compañía
se lo cobra de todas formas a los clientes.
A pesar de todo, se debe reconocer que
en México hay empresas muy conscien-
tes de la importancia de su liquidez, de la
rotación de sus ujos de efectivo, y que
estimulan el pago de contado.
Una empresa global instalada en Mé-
xico que paga de contado a sus proveedo-
res es Procter&Gamble, y ESPINTEX, de
un propietario único. Así también, se ha
conversado con empresas proveedoras a
las que no les interesa promover el pago de
contado, pues admiten que cobran muy
bien el pago a plazo, y su negocio ya radica
en esa ganancia por nanciamiento.
Etapa 3. El análisis previo
En cuestión de unos días, se logró te-
ner la respuesta de todos los proveedores
de nuestra lista 80-20. Dando lugar a una
tabla como la siguiente:
Tabla 2
Porcentaje de descuento que cada proveedor otorga.
PROVEEDOR
% de
Descuento
TESAL 3.00%
GRUPO COTRA 2.00%
TRANSPORTES INTERNOS 3.00%
PIPES 0.00%
HOME OF SCREWS -
PETERS 0.00%
WEALTH STEELE 1.25%
HIGH OVEN 1.50%
FIERRICORP 0.00%
SADEC -
GRUPO TELLER 1.00%
IMPORTACIONES DESK 0.00%
PRANDAN GRUPO 1.00%
EXTRUIDOS Y COSTURAS 0.00%
FPF ARGENTINA 3.00%
SAGAU Y ASOC. 1.50%
LUBRIDEX 4.00%
INDUSTRIAS BLADES 3.00%
ACEROS MEXICANOS 0.75%
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, algunos no
ofrecieron descuento alguno, tal vez por
las razones que se han comentado previa-
mente. En otros casos, parecen ser muy
pequeños. 0.75%, 1.0 y máximos de 4%.
Pero no perdamos de vista que estas fue-
ron propuestas casi automáticas, sin ser
consultadas y sin negociaciones más avan-
zadas. Por lo tanto, podrían mejorar tanto
en lo cuantitativo como en lo cualitativo.
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Etapa 4. El análisis a fondo
A primera vista, además, puede pare-
cer frustrante obtener descuentos máxi-
mos de 4%, cuando simplemente los CE-
TES a 28 días ofrecen tasas de descuento
de aproximadamente el 7% anual. Así
que puede parecer que en el caso de la
empresa en la que se hizo el análisis, que
dispone del capital en efectivo, pero que
preere tenerlo invertido en CETES, el
costo de oportunidad superaría a los aho-
rros por los descuentos. Sin embargo, al
aplicar los descuentos a los montos y fre-
cuencia de compras a lo largo del año,
las cifras se ven muy diferentes como se
muestran en la Tabla 3.
Tabla 3
Ahorro anual por proveedor por descuento
PROVEEDOR
% Ofrecido de
Descuento
TOTAL ANUAL
FACTURADO
Ahorro anual
TESAL 3,00% $ 5,416,452.16 $ 162,493.56
GRUPO COTRA 2,00% $ 1,238,939.77 $ 24,778.80
TRANSPORTES
INTERNOS
3,00% $ 10,092.00 $ 302.76
PIPES 0,00% $ -
HOME OF SCREWS - $ -
PETERS 0,00% $ -
WEALTH STEELE 1,25% $ 1,206,339.01 $ 15,079.24
HIGH OVEN 1,50% $ 27,975,217.41 $ 419,628.26
FIERRICORP 0,00% $ -
SADEC - $ -
GRUPO TELLER 1,00% $ 5,892,766.38 $ 58,927.66
IMPORTACIONES
DESK
0,00% $ -
PRANDAN GRUPO 1,00% $ 3,727,097.33 $ 37,270.97
EXTRUIDOS Y
COSTURAS
0,00% $ -
FPF ARGENTINA 3,00% $ 810,952.83 $ 24,328.58
SAGAU Y ASOC. 1,50% $ 12,956,676.61 $ 194,350.15
LUBRIDEX 4,00% $ 668,517.01 $ 26,740.68
INDUSTRIAS BLADES 3,00% $ 2,554,949.25 $ 76,648.48
ACEROS MEXICANOS 0,75% $ 9,206,727.06 $ 69,050.45
TOTAL $ 71,664,726.82 $1,109,599.59
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar, existe un
ahorro anual de $1, 109,599.60 m.n.
Aunque aún falta considerar el costo de
oportunidad. En el caso de la empresa
en la que se llevó a cabo la investigación,
esta cuenta con la liquidez como para ha-
cer los pagos de contado, no obstante, y
en forma conservadora lo tienen inverti-
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do en CETES a 28 días, inversión muy
segura y por lo tanto con rendimientos
muy bajos.
El costo de oportunidad se vuelve bas-
tante relativo, porque depende de la ro-
tación de la inversión en inventarios. Por
ejemplo, si esta rotación de inversión es
de 12 veces al año, para pagar de con-
tado, la empresa necesita un capital de
aproximadamente 6 millones de pesos,
que le generan unos $420,000 anuales
basados en una tasa anual aproximada
del 7%. Al restar este costo de oportu-
nidad al casi millón y 110 mil pesos, el
benecio sigue siendo de unos $690,000
pesos al año (Tabla 4).
Tabla 4
Diferencia anual por costo de oportunidad nanciero
INVERSIÓN EN
INVENTARIOS
$ 6,000,000.00 $ 4,000,000.00 $ 3,000,000.00
ROTACIÓN
12 al año (1 mes de
inventarios)
18 al año (3 semanas
de inventarios)
24 al año (2 semanas
de inventarios)
Ahorro anual por descuentos $ 1,110,000.00 $ 1,110,000.00 $ 1,110,000.00
Benecio anual obtenido en
CETES a 7%
$ 420,000.00 $ 280,000.00 $ 210,000.00
Diferencia anual a favor de la
empresa
$ 690,000.00 $ 830,000.00 $ 900,000.00
Fuente: Elaboración propia.
Así, más que nunca serían útiles las
estrategias de reducción de inventarios y
una negociación efectiva con los provee-
dores. Por no mencionar los benecios
scales y de aprovechamiento de espa-
cios. En términos de la TIR
que resulta
de cada estrategia, revisen la Tabla 5, en
la que se comparan los retornos obteni-
dos por invertir en CETES, contra los
obtenidos por utilizar el efectivo para pa-
gar de contado, considerando tres niveles
de rotación de materiales.
Tabla 5
Comparativo de benecios por rotación de materiales
CETES 1 AÑO
Pago contado
Rotación 12
anual
Pago contado
Rotación 18
anual
Pago contado
Rotación 24 anual
INVERSIÓN $6.000.000,00 -$6,000,000 -$4,000,000 -$3,000,000
MONTO FINAL $6,420,000.00 $7,110,000 $5,110,000 $4,110,000
TIR 7% 18% 28% 37%
Fuente: Elaboración propia
Esto es mucho más revelador. Sin em-
bargo, no todas las empresas pueden dar-
se el lujo de pagar de contado en lugar de
colocar su dinero en una inversión libre
de riesgo a un costo de oportunidad -
nanciero tan bajo. ¿Qué tanto aplica esto
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en el caso de pequeñas empresas que no
disponen de este capital y que tendrían
que pedir un préstamo bancario para -
nanciar estas operaciones?
Suponiendo que el banco preste seis,
cuatro o tres millones de pesos, facti-
ble para una empresa operando y que
demuestra ujos de efectivo a una tasa
anual estimada del 17% como lo marca
el banco de México, también dependería
de la rotación de inventarios, aun así, hay
benecios que permitirían cubrir el costo
nanciero y en pocos años pagar su deu-
da y tener su propio capital de trabajo. La
Tabla 6 así lo evidencia.
Tabla 6
Flujos netos de efectivo a una tasa anual estimada del 17%.
INVERSIÓN EN
INVENTARIOS
$ 6,000,000.00 $ 4,000,000.00 $ 3,000,000.00
Rotación
12 al año (1 mes de
inventarios)
18 al año (3 semanas
de inventarios)
24 al año (2 semanas
de inventarios)
Ahorro anual por
descuentos
$ 1,110,000.00 $ 1,110,000.00 $ 1,110,000.00
Costo de deuda bancaria
a tasa anual de 17%
$ 1,020,000.00 $ 680,000.00 $ 510,000.00
Diferencia anual a favor $ 90,000.00 $ 430,000.00 $ 600,000.00
Fuente: Elaboración propia.
Como los lectores pueden recono-
cer, es más económico nanciarse con el
banco que con los proveedores. En este
caso real, se obtienen ahorros importan-
tes, sin considerar aún la posibilidad de
los ahorros que se pueden alcanzar en
una negociación más agresiva. En algu-
nos países de la Unión Europea tienen
ubicado este problema y sus respectivos
gobiernos han tomado medidas severas
al respecto.
En España, a partir del 2005, entró en
vigor una ley que castiga a los deudores
comerciales que demoren más de 30 días
en cubrir sus compromisos monetarios,
con una tasa especial y una compensa-
ción por los gastos de cobranza. El au-
tor asume intuitivamente que, si toda la
cadena de suministros decide nanciarse
con plazos de pago, entonces se genera
un efecto látigo, cuyos costos acumula-
dos de nanciamiento se reejan en pre-
cios más altos a los consumidores nales
de una región comercial especíca.
“En la actualidad, para determinar
el período óptimo de crédito comercial
se está prestando cada vez más atención
por parte de los investigadores; hay dos
puntos de vista principales de investiga-
ción, uno es la perspectiva del proveedor
de crédito comercial, y otro es la pers-
pectiva del juego. Desde la perspectiva
del proveedor de crédito comercial, por
ejemplo, Lou y Wang (2012) extendie-
ron el modelo de Teng y Lou (2012)
para establecer un modelo EOQ para
derivar el período óptimo de crédito co-
mercial y el tamaño del lote simultánea-
mente. Pero, en su modelo, no tenían
que ver con el benecio del minorista
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y una oportunidad de capital adicional
les costaba a los proveedores la carga de
ofrecer crédito comercial.”(Chengfeng
& Qiuhong, 2016).
Recientemente, Teng et al. (2014)
extendieron el modelo de Lou y Wang
(2012) para considerar el fenómeno de
la curva de aprendizaje y la pérdida de
oportunidad de capital durante el perío-
do de demora en el pago.(Chengfeng &
Qiuhong, 2016). “A partir de 2009, las
cuentas comerciales por pagar -nancia-
ción para la compra de bienes extendi-
dos por los proveedores a sus clientes-
representaron el segundo mayor pasivo
en el balance agregado de las empresas
no nancieras en los Estados Unidos
(Cuenta de ujo de fondos de los Esta-
dos Unidos 2011).” (Murn & Njoroge,
2014).
Conclusiones
La investigación realizada en la inter-
vención en la empresa demostró cuanti-
tativa y cualitativamente que la política
de nanciar materiales con crédito de
proveedores tiene un costo superior al del
nanciamiento bancario. Al entrevistar
por separado a otros directores, siempre
argumentan que nanciarse con provee-
dores mejora sus indicadores de liquidez,
pero no consideran que el costo de tal li-
quidez es superior al del nanciamento
bancario para tales efectos.
Quedan oportunidades de investi-
gación considerando que hay casos de
proveedores cuyos corporativos están en
los Estados Unidos, Europa o Japón, en
donde las tasas de interés son mucho más
bajas, con los correspondientes costos in-
feriores de fondeo, a pesar de que cobren
alguna prima de riesgo a sus clientes.
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